Как рассчитать премию за привлечение клиентов. Как выглядит образец положения о премировании работников и можно ли внести изменения в документ? У вас все может быть иначе

Вопрос: Роман добрый день! Зашла на Ваш сайт в поиске решения проблемы по начислению заработной платы менеджерам по продажам.

У нас сейчас менеджеры по продажам , плюс им начисляют премию 25% от оклада. Премия ни к чему не привязана. Такая система оплаты не как не стимулирует продавать больше. Директор поручил мне разработать систему оплаты труда менеджеров коммерческого отдела, которая бы позволила увеличить продажи, то есть стимулировала бы «продажников» продавать больше.

В интернете, в основном встречаются два варианта: % от объема продаж или % от поступления денежных средств. Какой вариант лучше применить? Есть ли у Вас опыт решения подобного вопроса? Заранее спасибо. Анна.

Ответ: Добрый день Анна!

А Вы не спрашивали у самих менеджеров, какая система оплаты им лучше: % от реализации или % от поступления денежных средств? Может у них есть идеи по этому поводу, и этот вариант подойдет предприятию в целом.

Конечно систему оплату труда, когда менеджеры коммерческого отдела не правильная, и директор прав, что такую систему надо менять. И у меня есть опыт изменения систем.

Я бы предложил следующий вариант: оставить без изменения оклад, а вот премию привязать одновременно к выполнению плана по реализации и к поступлению денежных средств.

Рассмотрим пример. Пусть премия менеджеру составляет 0,1% от суммы реализации по его клиентам, и премия зависит - 50% от выполнения плана по реализации и 50% выполнение плана по . Перед началом месяца менеджеру ставится план: реализация продукции - 10 000 000 руб и , которых он курирует, не более 10% от объема реализации.
Проходит месяц и факт реализации 9 250 000 руб и 1 300 000 руб.

Проведем расчет. Файл, с данным расчетом, я Вам выслал. Все остальные могут скачать этот файл по ссылке, приведенной на данной старнице:

• Начисленная сумма премия: 9 250 000*0,1%=9250 руб.
• Премия к выплате с учетом выполнения : 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по реализации)*(9 250 000/10 00 000) (процент выполнения плана)=4278,13 руб
• Премия к выплате с учетом выполнения плана по уровню дебиторской задолженности:
  Рассчитаем допустимый уровень ДЗ: 9 250 000*10% = 925 000 руб. Рассчитаем премию: 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по ДЗ)*(1-(1300000-925000)/(925000) (коэффициент отражающий выполнение плана по дебиторской задолженности)=2750 руб
  Таким образом премия составит:4278,13+2750 = 7028,13 руб.

За счет не выполнения плана премия была снижена на 9250 - 7028,13 =2221,87 руб.

С расчетом уровня дебиторской задолженности при такой формуле необходимо ввести важное дополнение: если дебиторская задолженность превышает установленный порог в 2 и более раза, премия по выполнению план по ДЗ равна 0. А также необходимо определиться, платить ли повышенную премию, в случае если дебиторская задолженности ниже допустимой суммы. В файле приведен пример, что премия повышается, если уровень ДЗ ниже расчетной.

С дебиторской задолженностью можно вывести и другие формулы расчета . Например, рассчитывать не общий уровень дебиторский задолженности, а только просроченную ДЗ, тогда расчет премии будет выглядеть следующим образом:

Пусть из 1300000 руб. - 300000 просроченная задолженность. Расчет по первой половине премии останется без изменений. Расчет по второй половине: 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по ДЗ)*(1-(300000/1300000)) (коэффициент отражающий выполнение плана по дебиторской задолженности)=3557,69 руб.

Премия за перевыполнение плана продаж

Скажем, что менеджер получает оклад +7% с прибыли при выполнении плана продаж до 1,000,000 рублей включительно. А что, если менеджер продал на 1,500,000, то есть, перевыполнил план продаж?

Перевыполнение плана продаж – дело хорошее, его нужно поощрять. Как? Прогрессивно увеличивающимся процентом.

При продаже до 1,000,000 рублей, менеджер получает 7% с прибыли, при продаже от 1,000,001 рубля до 1,500,000 рублей, менеджер получает 10% с прибыли, а при продаже от 1,500,000 до 2,000,000 рублей, менеджер получает 14% с прибыли.

Таким образом, продавая на 2,000,000 рублей, менеджер получает в 4 раза большую коммиссию, чем, продавая на 1,000,000 рублей, так как процент также удваивается.

К тому же, учитывая фактор неопределяемой необозреваемости будущего (k), сумма продаж не является лишь функцией приложенных менеджером усилий. Например, если человек может сделать 100 отжиманий за день, то разумно поставить план 100 отжиманий на следующий день – здесь будущее полностью обозреваемо. В продажах – несколько по-другому, поэтому нельзя ставить определенный план, например, 1,000,000 рублей и наказывать за его перевыполнение. Планы, поставленные с чрезвычайной точностью невыполнимы из-за присутствия фактора k в процессе продаж.

Премия отделу

Для того, чтобы менеджеры работали как команда, помогали друг другу, делились секретами работы с клиентом и вместе шли к выполнению плана продаж, необходимо придумать за это определенное поощрение. Например, если в отделе 5 человек и план продаж каждого на месяц составляет 1,000,000 рублей, то при выполнении отделом плана продаж в 5,000,000 рублей, каждый из сотрудников может получить бонусный 1% с прибыли. Таким образом, каждый из них получает не 7%, а 8% с прибыли с собственных продаж.

Примечание:

В Semin Group, при создании системы компенсации для наших менеджеров, мы 17 раз вносили в нее коррективы и переделывали. Все очень относительно – какую бы систему компенсации мы бы не приняли, все равно можно сместить восприятие и привести аргументы на замену данной системы. А потом повернуть обратно и вернуться к прежней. Так, система компенсации переделывается каждый раз, когда появляются новые аргументы для смещения восприятия. Кто-то из руководителей зашел в кабинет, покритиковал систему компенсации, в нее внесли изменения. Затем, зашел другой руководитель и убедил остальных отменить внесенные изменения. При создании системы компенсации, руководители опираются на информацию из нескольких источников: собственный опыт, опыт коллег из других индустрий, статьи экспертов, статьи «людей, претендующих на звание экспертов», субъективные мнения отдельных людей. Для создания оптимальной системы компенсации в разумные сроки, наилучшим решением будет обратиться к профессионалам.

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, - классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы - это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник - разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы - всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза - “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово - результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж - норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

1. до 70% - 5 000 р. (2%)
2. 70-75% - 6 000 р. (2.2%)
3. 75-80% - 7 000 р. (2.5%)
4. 80-85% - 8 000 р. (2.8%)
5. 85-90% - 10 000 р. (3.2%)
6. 90-95% - 14 000 р. (4%)
7. 95-100% - 18 000 р. (4.5%)
8. 100+% - 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение ;
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по ;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы - получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Называние фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам

В данной статье я подробно рассмотрю вопрос создания системы сдельной оплаты труда на примере транспортной компании.

Прежде всего необходимо четко обозначить специфику продаж.

На чем Компания зарабатывает прибыль? Как формируется эта прибыль?

Основная единица продаваемых услуг в данной Компании – рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить за месяц несколько таких рейсов. Или даже несколько десятков.

Цена рейса, как правило, договорная. Стоимость по прайс-листу начинается с 90 тысяч рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. Реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные ими рейсы, находится на уровне 75 тысяч рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет 66 тысяч рублей.

Какой объем продаж или количество сделок может обеспечить каждый из сотрудников?

Каждый сотрудник отдела продаж, исходя из сложившейся практики, может продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если напряжется – 60 и более. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы. Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если они не будут прилагать по-настоящему активных усилий по привлечению новых Клиентов. Крайне маловероятно, чтобы кто-то из коммерсантов продал менее 30 рейсов в месяц.

Получить анкеты

Сколько сотрудников в отделе продаж?

На данный момент в отделе продаж 6 сотрудников: начальник отдела продаж и 5 менеджеров по продажам.

Сколько должен зарабатывать каждый из сотрудников отдела продаж? Какой должен быть оклад у менеджера по продажам?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 70 тысяч рублей в месяц, из них оклад – не менее 40 тысяч рублей.

Оклад у Ваших менеджеров по продажам должен быть ни в коем случае не ниже среднерыночного по Вашему городу. А также не ниже тех окладов, которые платят своим сотрудникам Ваши прямые конкуренты.

Платить менеджерам по продажам в регионах менее 15–20 тысяч рублей оклада (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 25–30 тысяч рублей) – означает напрашиваться на серьезные неприятности. Не иметь возможности принять на работу большинство более или менее перспективных сотрудников. И усиливать текучку кадров среди тех сотрудников, которых принять на работу все же удалось.

Аналогично платить менеджерам по продажам в Москве оклад менее 35–45 тысяч рублей (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 50–60 тысяч рублей) – значит напрашиваться на неприятности.

Как вычислить оклад для менеджеров для Вашего отдела продаж?

Для того, чтобы понять, какой оклад Вам следует платить менеджерам по продажам в Вашем отделе нужно прежде всего понять среднерычночный оклад в данной сфере бизнеса. В компании, которая занимается продажей промышленного оборудования для предприятий в сфере производства напитков оклад менеджера по продажам будет существенно больше, чем в компании, которая занимается продажей пластиковых окон. Следовательно, в каждой сфере или отрасли бизнеса средний оклад будет отличаться, иногда - в несколько раз.

Найдите 10-20 вакансий на менеджеров по продажам в компаниях с идентичной сферой деятельности. Сделайте это, например, на самом популярном сайте для поиска работы Head Hunter. Прикиньтесь соискателем, ищущим работу, прозвоните ВСЕ эти вакансии и спросите какой оклад, именно ОКЛАД, они предлагают. Благо, что почти все они выложат для Вас все козыри и расскажут всё о финансовых условиях работы. Вы сможете узнать еще много другой полезной для Вас информации, например, почему они набирают сотрудников, как они выстраивают процесс привлечения клиентов и т. д.

После обзвона конкурентов у Вас на листочке будет записано 10-20 чисел с размером оклада, которые предлагают менеджерам ваши коллеги по цеху. Найдите среднее арифметическое: сложите все полученные оклады и поделите на количество компаний, рассказавших о его размере. Полученное число - средний оклад в вашей сфере бизнеса. Не напрашивайтесь на неприятности - платите менеджерам средний оклад в вашей отрасли (сфере) бизнеса.

К этим окладам добавляются процент от продаж, бонусы и премии. Так что у успешных менеджеров по продажам итоговый доход будет значительно выше, чем размер их окладов.

Какой план продаж на отдел мы хотим установить?

Есть несколько путей для того, чтобы определить тот план продаж, который мы хотим установить в качестве ожидаемого результата работы нашего отдела продаж. В данном случае для простоты предположим, что при определении плана на отдел мы будем исходить из суммы личных планов продаж сотрудников.

Планы продаж – как лично, так и на отдел – мы будем устанавливать по валовой прибыли. В данной ситуации нет никаких причин, по которым мы не могли бы применить именно этот, самый надежный и разумный подход.

Упрощенную валовую прибыль в данном случае рассчитать несложно.

Валовая прибыль за рейс = оплата Клиентом рейса – 66 тысяч рублей (прямые затраты)

Аналогично:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – (66 тысяч рублей × количество рейсов)

Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. А при хорошем раскладе – 60 рейсов и более. Считается, что за счет правильной постановки цели результативность работы сотрудника может возрасти на 20 %. В сравнении с тем средним уровнем результатов, которые он будет обеспечивать, если не будет иметь мотивации целью. Для рассматриваемой нами ситуации очевидно: если сотрудник в среднем может продавать 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации целью он мог бы продавать на 20 % больше. То есть 60 рейсов в месяц. Причем по опыту мы уже знаем, что этот результат вполне возможен и достижим.

Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75 тысяч рублей, а себестоимость – 66 тысяч рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит 75 000 – 66 000 = 9000 рублей. Умножив 9 тысяч рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540 тысяч рублей в месяц.

Поскольку в отделе продаж шесть сотрудников, мы должны умножить 540 тысяч на 6. При этом нужно помнить еще об одном правиле: сумма личных планов сотрудников должна на 15–20 % превышать план на отдел. Таким образом, мы можем рассчитать план продаж на отдел по валовой прибыли следующим образом:

План по валовой прибыли на отдел = 540 000 × 6 / 1,2 = 2 700 000 рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить план продаж на отдел на уровне не 2 миллионов 700 тысяч, а 3 миллионов рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение этого плана, чтобы повысить их мотивацию.

Расчет базовой схемы оплаты менеджеров по продажам

Итак, совокупный доход менеджера по продажам в рассматриваемом примере должен при выполнении личного плана продаж составлять 70 тысяч рублей в месяц. Из них не менее 40 тысяч рублей должно выплачиваться в виде оклада. Предположим, что 40 тысяч рублей в месяц – это стартовый оклад для сотрудников отдела продаж. Впоследствии оклад может быть повышен – как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но мы сейчас в наших расчетах этот фактор учитывать не будем. Больше – не меньше!

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Если из совокупного дохода при выполнении плана продаж – 70 тысяч рублей – в качестве оклада выплачивается 40 тысяч рублей, на бонусную часть остается 70 000 – 40 000 = 30 000 рублей. Давайте разобьем эти 30 тысяч рублей на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж. Меньшая часть – в виде бонуса от выполнения плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть этот бонус? Считается, что материальное стимулирование оказывает влияние на сотрудника, если оно составляет не менее 10 % его совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20 % совокупного дохода или больше. Таким образом, бонус от выполнения плана отделом будет важен для сотрудников в том случае, если его размер будет не менее 70 000 × 10 % = 7000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники станут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 70 000 × 20 % = 14 000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники прилагали усилия для выполнения плана продаж по отделу? Думаю, это крайне важно. Значит, нам нужно выделить на бонус за выполнение плана отдела не менее 14 тысяч рублей из премиальной части оплаты. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30 000 – 14 000 = 16 000 рублей. Маловато, пожалуй. Да и сумма какая-то некруглая, непривлекательная. Возможно, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20 тысяч рублей и оставить 12 тысяч рублей на бонус за выполнение плана отдела. В этом случае совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит 40 000 (оклад) + 20 000 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 72 000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли в размере 540 тысяч рублей выплата сотруднику в виде процента от этих продаж должна составить 20 тысяч рублей. Таким образом, размер самого коммерческого процента будет 20 000 / 540 000 = 3,7 %.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ключевые параметры системы продаж должны быть настолько четкими, круглыми и запоминающимися, насколько возможно. Поэтому имеет смысл округлить коммерческий процент до 4 % от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при выполнении личного плана продаж в размере 540 тысяч рублей валовой прибыли составит 540 000 × 4 % = 21 600 рублей. А его совокупный доход при условии выполнения плана продаж на отдел составит 70 000 (оклад) + + 21 600 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 73 600 рублей. Ничего страшного: когда мы повышали план на отдел, то предполагали, что за это несколько увеличим доходы сотрудников при достижении этого плана.

Как обеспечить, чтобы менеджеры по продажам были мотивированы: из шкуры вылезли, расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов?

Для этого мы можем ввести при начислении коммерческого процента плановый коэффициент. Этот коэффициент должен составлять 1 (единицу), если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план был выполнен частично, плановый коэффициент будет меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент будем умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если менеджер не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки ему будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом:

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100 %, то уж на 70 % или больше – любой ценой и невзирая ни на что!

Что же до выплаты бонуса за выполнение плана отдела, то мы можем разбить его выплату на три части – в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца. Этот прием я впервые придумал для системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела моей Компании. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи эластичны, а спрос достаточно равномерен в течение месяца.

Начисление бонуса за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части:

• первые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 1 миллион 500 тысяч рублей и более;
• вторые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 2 миллиона 700 тысяч рублей и более;
• третьи 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 3 миллиона рублей и более.

Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

Все основные расчеты проведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа по оплате труда. На тренинге "Система продаж" я посвятил мотивации или, иначе говоря, приказа о сдельной оплате труда от ключевых результатов (KPI) целый блок 2-х дневного тренинга. Мы вместе с участниками тренинга будем тренироваться в его разработке. Вы сможете задать лично мне интересующие Вас вопросы по данной теме, уточнить интересующие Вас нюансы. А участники категории Platinum получат шаблон приказа, а также детально прописанную инструкцию по разработке и внедрению системы мотивации для отдела продаж.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Особенности начисления премии и основные правила должны оформляться в документальном виде, во избежание возникновения каких-либо вопросов проверяющих органов о правомерности проводок, оснований для снижения премии и т.д.

По статистике судебных решений чётко понятно, что без правил, обоснованных в документах, представители налоговой службы свободно могут доказывать свои штрафные санкции при судебном разбирательстве. Чтобы избежать возникновения серьёзных проблем, следует чётко сформулировать основания и регламент премирования.

Эта информация может быть указана в любом соглашении между работодателем и сотрудником (коллективном, трудовом, или в отдельном регламенте). Часто эти сведения прописывают в трудовых и коллективных соглашениях.

Однако аналитики советуют создавать отдельные регламенты или приложения о премировании, а в соглашениях делать ссылки на них. Если компания большого масштаба и насчитывает несколько тысяч рабочих единиц, которые трудятся в разных структурных подразделениях (отделах), а система премирования при этом разная, то для каждого подразделения и отдела должен быть разработан индивидуальный регламент.

Разрабатывая регламент, следует учесть:

• премиальные могут быть выплачены по желанию работодателя;
• выделение премиальных напрямую связано от финансового итога в определённом периоде;
• основания для выплаты и лишения денежного вознаграждения должны быть отражены в регламенте о премировании.

Ошибки при заполнении

Самые частые ошибки:

1. В документе отсутствуют виды премий.
2. Принятие регламента о премировании без огласки представительных органов.
3. Отсутствует порядок выплаты материальных вознаграждений.
4. Если в регламенте не прописаны условия получения премии.
5. Непонятные критерии премирования и их отсутствие.
6. Отсутствуют периоды выплаты премиальных.
7. И любые другие недочёты.

Работников нужно в каждой компании, чтобы повысить мотивацию трудящихся, продуктивность и скорость труда. Читайте статьи наших экспертов о том, кто в компании составляет и как устанавливается размер премии.

Как примерно выглядит готовый вариант?

Любые изменения и дополнения в регламент о премировании фиксируются в том же порядке, в котором он был разработан изначально. Можно создать абсолютно новый регламент, а возможно внести некоторые изменения в старый. Если первый регламент подкреплялся приказом, то и внесение дополнений в него должно также сопровождаться приказом:

Изменения и дополнения

к регламенту о премировании

1. П ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_____________ Регламента дополнить:__________________

1. П._____________ Изложить в редакции ___________________

Стоит учесть, что любые дополнения и изменения могут затронуть определённые стороны трудового соглашения. Если, например условия о начислении премиальных были включены в трудовое соглашение с работниками, то в них также следует внести поправки при помощи дополнительных соглашений.

Подводя итоги, можно отметить, что положение о премировании – важный документ для любой организации, который способствует достижению особых целей: повышению производительности труда, укреплению дисциплины, улучшению качества выпускаемой продукции (товаров, услуг).